Ud over CSRD og Omnibus: hvorfor bæredygtighed fortsat er forretningsstrategisk for virksomheder
- Christine Bang Kragelund
- for 15 timer siden
- 4 min læsning
Bæredygtighedsagendaens vedholdenhed
Den seneste europæiske debat om forenkling af virksomheders bæredygtighedsrapportering har fået nogle til at antyde, at bæredygtighedsagendaen er aflyst. Denne fortolkning er misvisende. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) var aldrig tænkt som et mål i sig selv, men som et middel til at øge gennemsigtighed og sammenlignelighed, og i sidste ende styre kapitalstrømme mod mere bæredygtige forretningsmodeller. EU-Kommissionens “Omnibus”-forslag om at strømline rapporteringen bør derfor forstås som en justering af metoden – ikke som et tilbagetog fra ambitionerne. Da lange rapporter på over 100 sider har vist sig svære at fordøje eller ikke har leveret beslutningsrelevant information der står på mål for ressourcetrækket, kan et stærkere fokus på sammenlignelige og kvantitative data være et fornuftigt skridt fremad.
Det er også vigtigt at huske, at bæredygtighedspraksis ikke begyndte med CSRD. Længe før direktivet engagerede virksomheder sig i miljørapportering, optimerede deres produktionsprocesser og styrkede forsyningskæder for at håndtere relevante udfordringer. Derfor er det strategisk kortsigtet at tro, at bæredygtighed vil blive mindre vigtigt, hvis en virksomhed falder uden for det regulatoriske scope. Bestyrelser og ledelser bør minde sig selv om, hvorfor de engagerede sig til at begynde med - typisk fordi bæredygtighed er forankret i virksomhedens langsigtede strategi og relevans.
Denne forbindelse til forretningsfundamentet er fortsat central. Bæredygtighed drives ikke kun af regulatorisk pres, men også af fysisk nødvendighed og strategisk fremsyn. Virksomheder må spørge sig selv, hvordan de vil operere i det kommende årti, hvis strukturelle risici materialiserer sig: højere temperaturer, havstigninger, reduceret adgang til rent vand, hyppigere ekstreme vejrhændelser, ressourceafhængighed af få leverandører, stigende CO2-afgifter og øget efterspørgsel efter genanvendte materialer. Hver af disse dynamikker påvirker virksomhedens værdi som investeringscase. Hvor der mangler klarhed om sådanne spørgsmål, er virksomhedens værdiansættelse i fare.
Den geopolitiske dimension forstærker dette yderligere. Hvis Europa lader stå til, vil andre regioner tage taktstokken. To risici er særligt tydelige: For det første kan globale standarder udvikle sig uden europæisk indflydelse, hvis Europa ikke fastholder sit engagement, hvilket kan tvinge europæiske virksomheder til at tilpasse sig rammer, de ikke har haft indflydelse på. For det andet investerer regioner som eksempelvis Kina, Japan og Australien massivt i rapporteringssystemer og bæredygtighedsstandarder. En europæisk opbremsning kan derfor mindske adgangen til markeder, partnerskaber og kapital. Kina er et godt eksempel: I 2024 lancerede landet deres egne bæredygtighedsstandarder (CSDS) sammen med en national klimastandard tidligere på året. Det signalerer, at Kina ser bæredygtighed som et strategisk værktøj for fremtidig konkurrenceevne – ligesom landet har styrket sit greb om kritiske mineraler og nøgleteknologier som batterier og solceller i centrum af den grønne omstilling.
Virksomheders rapportering som strategisk ressource
De offentliggjorte CSRD-rapporter er i sig selv værdifulde kilder til strategisk viden. Store virksomheder har investeret massivt i at kortlægge risici og muligheder på tværs af brancher og geografier. Selv virksomheder uden for CSRD’s fokus kan lære af disse indsigter og anvende dem i deres egne beslutningsprocesser – og bør gøre det.
Når man analyserer rapporter på tværs af sektorer, fremkommer flere mønstre. For det første er forskellighed i rapporterede emner både forventeligt og ønskeligt, da væsentlige forhold varierer mellem brancher. For eksempel fungerer virksomheder inden for forbrugsvarer og transport under meget forskellige miljømæssige og sociale forhold, og de data, der anses for væsentlige, varierer tilsvarende. For det andet er forankringen af bæredygtighed i organisationsstrukturen afgørende. Effektiv fremdrift kræver målbare mål, klart definerede ansvar og incitamentsmekanismer. Mange virksomheder har først for nylig, i 2023 eller 2024, indført bæredygtighedsrelaterede KPI’er i ledelsens aflønning, hvilket understreger bæredygtighedsagendaens udvikling.
En anden bemærkelsesværdig iagttagelse er inddragelsen af scenarieanalyser og fremadskuende risikovurderinger. Disse elementer er særligt relevante for strategiske beslutninger. For eksempel fremhæver Pandoras 2024-rapport den hurtige transformation af diamantindustrien gennem laboratoriedyrkede alternativer. Disse diamanter, der er kemisk og fysisk identiske med minediamanter, produceres med vedvarende energi og har kun 5 % af CO2-aftrykket. De udgør allerede 20 % af det globale marked – en markant stigning fra under 1 % i 2015. Udviklingen former forbrugerforventninger og værdikæder. For smykkeproducenter, både inden for og uden for CSRD’s anvendelsesområde, bør sådanne indsigter give anledning til strategisk debat på bestyrelsesniveau om fremtidig sourcing og produktporteføljer.
Novartis er et andet eksempel, hvor klimaforandringer kobles direkte til sygdomsmønstre. Scenariemodellering viser potentielle fald i salget af medicin for hjertesygdomme og astma på grund af forbedret luftkvalitet, mens efterspørgslen efter behandlinger mod lungekræft kan falde i USA og EU, men stige i Asien, Afrika, Australien, Canada og Latinamerika. Scenarieanalyser kan belyse ikke kun miljømæssige risici, men også ændringer i markedsbehov. Andre virksomheder bør lade sig inspirere: Hvilke konsekvenser har elbilernes fremmarch for sundhedsmønstre i byerne? Eller hvordan ændrer klimaforandringer kundebehov og præferencer sig på tværs af brancher? De strategiske muligheder er mange, men kun synlige for dem, der aktivt arbejder med sådanne fremtidsscenarier.
Fra compliance til strategi: bæredygtighedens fremtid i erhvervslivet
Turbulensen i 2025 har afsløret, hvor skrøbeligt det er kun at betragte bæredygtighed som en rapporteringsbyrde. De fysiske og systemiske udfordringer – klimaforandringer, vandmangel, forurening og begrænset adgang til kritiske ressourcer – er dog stadig uundgåelige. Den logiske konklusion er, at virksomheder må løfte bæredygtighed til et strategisk anliggende, der er integreret i kerneforretningen og ikke blot placeret i compliance-funktionen.
I praksis betyder det at sætte målbare mål, optimere værdikæder, investere i effektivitet og designe produkter og services med dette for øje. For at forberede sig effektivt bør ledelsen arbejde med fire centrale spørgsmål:
Hvilke transformationer er i gang, og hvilke underliggende dynamikker definerer dem?
Hvordan udvikler forsyningskæder, interessenter og risici sig?
Hvor er virksomhedens sårbarheder, og hvor opstår nye muligheder?
Hvordan vil forretningsmodellen se ud under disse og potentielle fremtidige forhold?
At besvare disse spørgsmål kræver, at man bevæger sig fra at se bæredygtighed som rapportering. Det kræver proaktiv integration i virksomhedens strategi, kapitalallokering og markedspositionering. De, der lykkes, vil ikke blot overholde skiftende reguleringer, men også forme fremtidens markeder og investeringsstrømme.
